La mayoría de propuestas de desarrollo llegan con un alcance detallado, un cronograma y un precio. Casi ninguna llega con la única cifra que un gerente necesita para decidir: cuándo y cómo esa inversión vuelve.
No hace falta un modelo financiero complejo. Hacen falta tres preguntas.
1. ¿Qué actividad concreta deja de hacerse a mano?
No «mejoraremos la eficiencia». Una actividad, con nombre y con volumen.
«El área de facturación consolida 340 comprobantes al mes en una hoja de cálculo. Toma 6 horas semanales entre dos personas.»
Eso se puede multiplicar por un costo hora y da un número. «Mejoraremos la eficiencia» no da ninguno.
2. ¿Cuál es el costo de que hoy salga mal?
Los errores tienen precio, aunque no aparezcan en ninguna cuenta contable:
- Pedidos despachados con stock incorrecto y su devolución.
- Facturas emitidas dos veces y el tiempo de conciliación que generan.
- Oportunidades comerciales que se enfrían porque nadie las vio a tiempo.
Si tu equipo puede estimar la frecuencia y el costo unitario de uno solo de estos, ya tienes la mitad del caso de negocio.
3. ¿Qué se puede medir el día uno después de lanzar?
Define la métrica base antes de empezar. Minutos por caso, tasa de error, costo por transacción, días de cierre contable. Si no se mide antes, después no hay forma honesta de afirmar que el proyecto funcionó: solo hay percepciones.
El número que no deberías aceptar
«Retorno en 6 meses» sin decir sobre qué actividad y con qué supuesto de volumen no es una estimación: es una frase de venta.
Un proveedor serio te va a decir en qué escenario el proyecto no retorna. Nosotros lo hacemos en el assessment, antes de que exista una propuesta.